騰銀財智聯(lián)合BCG和騰訊CDC發(fā)布的《中國銀行業(yè)私域客戶經(jīng)營白皮書2023》，就市場趨勢、行業(yè)痛點開展分析，并對零售銀行開展私域經(jīng)營的理想范式提出了建議。在"客戶經(jīng)營為王"的時代背景下，我們希望通過本報告的發(fā)布，幫助各零售銀行統(tǒng)一認識，實施從前到后端到端的立體轉(zhuǎn)型，把握私域經(jīng)營時代先機。 

一、御風順勢：客戶經(jīng)營時代到來，私域生態(tài)兵家必爭

1、增長邏輯演進，客戶經(jīng)營為王我們看到，零售銀行經(jīng)營正面臨三大變化：

銀行發(fā)展階段從增量為主到增量與存量并重：當前中國居民借記卡人均持卡數(shù)6.6張、信用卡人均持卡數(shù)0.6張，基礎金融服務覆蓋率已非常接近美國、歐洲的個人銀行賬戶持有率水平。據(jù)測算，為帶來同樣的AUM增長，獲取新客的成本較維護老客高出5倍，而存量客戶利潤貢獻是新客的16倍。

零售客戶需求從單純金融需求到多元類消費化需求：零售客戶已不滿足于單一的金融產(chǎn)品銷售，而開始追求圍繞衣食住行展開的更加全面、多元的需求，并要求金融服務深度嵌入場景，獲得流暢的類消費化購買和服務體驗。

監(jiān)管要求從"粗放式撒網(wǎng)營銷"到"有溫度長期陪伴"：用戶隱私保護等相關(guān)法律體系不斷完善意味著原有粗暴"廣撒網(wǎng)"式的營銷獲客方式難以為繼，隨著資管新規(guī)凈值化轉(zhuǎn)型步入尾聲，客戶長期陪伴的價值愈加凸顯。

零售銀行已經(jīng)進入"客戶經(jīng)營為王"的新時代，"客戶深度經(jīng)營"將成為零售銀行業(yè)績增長的新邏輯。在新時代背景下，零售銀行一方面需升級商業(yè)模式，從"以獲取客戶當期價值為核心"升級到"以獲取客戶全生命周期價值為核心"；另一方面需升級運營模式，從"以達成單次交易為目標"升級到"以實現(xiàn)長期深耕為目標"。

2、經(jīng)營戰(zhàn)場變革，私域生態(tài)制勝

銀行與客戶交互的觸點從過去的以網(wǎng)點為中心正逐步變遷，我們認為未來銀行的渠道體系將從多渠道向全渠道、超渠道演化。而超渠道經(jīng)營體系具備三大核心特征：觸點廣泛，布局齊全；數(shù)據(jù)打通，一致體驗；自動切換，綜效最優(yōu)。

在全渠道、超渠道時代，零售銀行可按照流量獲取與轉(zhuǎn)化的經(jīng)營思路，明晰各渠道定位，并在此基礎上積極建立公域獲客、準私域精準營銷、 核心私域深度服務的三層流量經(jīng)營體系。

在核心私域體系中，客戶經(jīng)理、手機銀行App和私域社交App三者相輔相成、有效覆蓋、一體化循環(huán)。其中，零售銀行在客戶經(jīng)理團隊和手機銀行App建設方面已發(fā)力多年較為完善，而社交App的私域生態(tài)則是目前短板，處于需重點建設的起步階段。我們認為，以企業(yè)微信為代表的"高頻性、溫度感、合規(guī)性"渠道的出現(xiàn)，將會給客戶經(jīng)理的客戶經(jīng)營模式帶來顛覆性改變。客戶經(jīng)理將不再受限于物理網(wǎng)點的時間和空間限制，演化成為客戶經(jīng)營的最小單位；而物理網(wǎng)點在客戶經(jīng)營方面的職能將更多定位于承接復雜/ 監(jiān)管要求的操作，體現(xiàn)銀行溫度感和品牌。

二、蹣跚起步：私域經(jīng)營意識初醒，八大核心痛點仍存

1、意識覺醒，淺嘗私域經(jīng)營

近年來，越來越多的商業(yè)銀行開始對存量客戶精細化運營給予更多重視，私域流量經(jīng)營意識初步覺醒。當前，零售銀行圍繞私域經(jīng)營的嘗試主要分為三類模式：

"大B2C"，即機構(gòu)對客戶；
"小B2C"，即客戶經(jīng)理對客戶；
社群經(jīng)營，包括主題特色社群、網(wǎng)周特色社群等。

2、圍繞三大維度，仍存八大痛點

伴隨各家銀行在私域經(jīng)營領(lǐng)域開展探索，我們看到普遍展現(xiàn)出八大核心痛點：圍繞客戶經(jīng)營方面，體現(xiàn)出"分群欠缺"、"精準度低"兩大痛點；圍繞基層客戶經(jīng)理展業(yè)方面，體現(xiàn)出"理念差距"、"專業(yè)不足"、"精力有限"三大痛點；圍繞銀行管理者開展私域經(jīng)營管理方面，體現(xiàn)出"頂層缺失"、"考核錯配"、"管理黑盒"三大痛點。

三、理想范式：圍繞三層立體轉(zhuǎn)型，打造十大核心能力

在私域經(jīng)濟時代，銀行面臨的是從"游牧模式"到"農(nóng)耕模式"的全面轉(zhuǎn)變：

在經(jīng)營理念方面，由"銷售導向"轉(zhuǎn)向"客戶成功導向"。

在關(guān)注客群方面，由"僅關(guān)注高價值客群"轉(zhuǎn)向"兼顧高價值客群和基礎客戶挖潛"。

在經(jīng)營手段方面，由"粗放式宣傳實現(xiàn)廣覆蓋"轉(zhuǎn)向"精細化運營實現(xiàn)客群深耕。

在核心指標方面，由"新增客戶數(shù)量等結(jié)果指標"轉(zhuǎn)向"存量客戶NPS等過程指標"。

在成本結(jié)構(gòu)方面，由"高獲客成本低運營成本"轉(zhuǎn)向"低獲客成本高運營成本" 。 

具體而言，要打造私域流量經(jīng)營的理想范式，我們認為需要立體轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)前中后臺維度的全方位變革。

1、前臺觸點——設立分層覆蓋體系，構(gòu)建特色私域陣地

 在客戶覆蓋方面，需由傳統(tǒng)"理財經(jīng)理+信貸經(jīng)理"的"線下客戶經(jīng)理地面部隊"體系向"線下客戶經(jīng)理+遠程直營團隊"的"地面部隊+空中部隊"體系轉(zhuǎn)化，形成新型分層覆蓋的體系。

在線上私域流量陣地打造方面，應圍繞"布局齊全、重點突出、數(shù)據(jù)打通、定位清晰"四大關(guān)鍵要點開展。

2、中臺支撐——打造三大支持體系

 在賦能系統(tǒng)建設方面，需以助力打造"增強型"線下+遠程客戶經(jīng)理團隊為核心目標。首先，為線下客戶經(jīng)理和遠程直營團隊提供強大的系統(tǒng)工具支持，提升私域流量客戶經(jīng)營效率。其次，應注重系統(tǒng)整合，避免前線客戶經(jīng)理頻繁切換多系統(tǒng)操作。最后，應厘清系統(tǒng)間定位，避免同一功能在不同系統(tǒng)中重復出現(xiàn)，給前線客戶經(jīng)理造成困擾。

在生產(chǎn)資料庫建設方面，需加強產(chǎn)品庫、權(quán)益庫、資訊庫、活動庫的中臺能力打造。首先，采用自主建設與外部合作并舉的方式推進。其次，重視相應的產(chǎn)品、權(quán)益、內(nèi)容、活動側(cè)的標簽體系建設，補齊單一客戶標簽短板，為智能推薦體系奠定良好的基礎。最后，在形式和內(nèi)容方面應站在C端客戶的視角，學習互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，引入潮流和創(chuàng)意，提升客戶的打開意愿。

在策略中心建設方面，需構(gòu)建圍繞用戶全生命周期打造微觀策略庫。首先，圍繞用戶的全生命周期，定義全量客戶用例場景。其次，圍繞每一個用例場景，設計恰當?shù)臄?shù)字化營銷策略。典型的商業(yè)銀行營銷策略可分為四類：事件觸發(fā)類策略、流程斷點類策略、標簽規(guī)則類策略、模型預測類策略。最后，針對每一條策略的創(chuàng)建和沉淀構(gòu)建完善的閉環(huán)管理體系。

3、后臺基礎——提升五大底層能力

在文化變革方面，需自上而下堅定信心，營造"會用"、"愿用"的私域經(jīng)營氛圍。首先，管理層需對數(shù)字化經(jīng)營的理念達成一致，堅定戰(zhàn)略信念與定力，并通過廣泛宣貫，確保數(shù)字化經(jīng)營理念深入人心。其次，加強日常培訓，確?？蛻艚?jīng)理掌握私域流量運營的技巧和工具，實現(xiàn)"會用"。再次，通過內(nèi)部分享、PK競賽、單獨費用激勵等多重方式，確?？蛻艚?jīng)理"愿用"。

在組織支撐方面，需進一步設立專業(yè)團隊，引入一流人才，補齊能力短板。對于前臺客戶經(jīng)營團隊，加大互聯(lián)網(wǎng)社群運營職能的人才培養(yǎng)和招聘投入。對于中臺支持團隊，客群經(jīng)理和業(yè)務督導團隊建設不可或缺。對于后臺基礎建設團隊，應尤其注重數(shù)據(jù)體系和客戶體驗基礎能力的打造，在總行層面引入數(shù)據(jù)科學家、客戶體驗師等高端人才。

在考核督導方面，需引入過程指標，強化透明督導。首先，在設計對一線經(jīng)營團隊和分支機構(gòu)的考核指標時，應實施"結(jié)果和過程指標兼顧"的精細化考核方案。主要包括兩類：一是圍繞管戶客戶價值實現(xiàn)的指標，二是圍繞客戶經(jīng)理日常經(jīng)營動作的指標。其次，應加強督導和獎懲，搭建可視化的業(yè)務管理系統(tǒng)，追蹤分支機構(gòu)和一線個人的私域經(jīng)營數(shù)據(jù)，表彰先進、提示落后，實現(xiàn)過程管理白盒化。

在數(shù)據(jù)標簽方面，需持續(xù)完善用戶畫像標簽，加強數(shù)據(jù)治理。首先，應圍繞全量客戶數(shù)據(jù)打造多維度客戶標簽體系，尤其加強行為偏好標簽積累，以推測未來的產(chǎn)品需求和購買傾向。其次，在客戶數(shù)據(jù)標簽體系建設初期，應善用"三板斧+雙激勵"的方式，加快標簽沉淀速度。"三板斧"即為客戶經(jīng)理打標、客戶自主輸入、客戶多輪推送收集；"雙激勵"即為鼓勵客戶經(jīng)理完成補齊客戶缺失數(shù)據(jù)、校準數(shù)據(jù)真實性任務的軟性+硬性激勵措施。最后，為打造卓越的客戶數(shù)據(jù)標簽體系，應苦練內(nèi)功，著力拓寬內(nèi)外部數(shù)據(jù)來源，并建立成熟的數(shù)據(jù)治理能力。

在品牌建設方面，需打造"機構(gòu)+客戶經(jīng)理"雙層人設，提升經(jīng)營溫度。其中，人設品牌的打造主要出于"提升溫度"、"傳遞定位"、"促進共情"、"建立認同"的目的，商業(yè)銀行應注意"客群選取"和"廣泛傳播"兩方面要素。

四、落地建議：知易行難，謹防四大落地誤區(qū)

缺少全行層面的規(guī)劃。私域建設涉及系統(tǒng)工具搭建、業(yè)務流程融合、隊伍能力轉(zhuǎn)型、考核體系調(diào)整等多維度工作配合。在實際實踐中，我們看到部分銀行對私域經(jīng)營的理解僅限于工具應用層面，或采取"邊建設、邊規(guī)劃"的方式，往往帶來各項反復，難以走通。

缺少經(jīng)營私域的高度專業(yè)性認識。許多銀行對于私域經(jīng)驗的專業(yè)度認識不足，或是試圖簡單復用原有渠道運營經(jīng)驗，或是采用IT需求拼湊和簡單外包交付的方式，最終效果欠佳。

私域引導與持續(xù)運營兩大環(huán)節(jié)脫節(jié)。在運營階段，很多銀行會選擇先引導客戶進入私域，之后再開展具體客戶經(jīng)營，導致一線團隊認為建社群只是為了滿足行內(nèi)指標，甚至會加入很多低質(zhì)量客戶導致資源浪費。

缺少生產(chǎn)資料庫、精細SOP指引和專屬運營團隊等中臺建設和支持。部分銀行總行仍抱有"總行只是負責搭建工具，剩下工作交給分行和一線"的心態(tài)，但實際上總行應發(fā)揮更大價值，包括建設完善的生產(chǎn)資料庫、制定貼合私域特征的精細化運營SOP，或設立專門運營團隊開展客戶經(jīng)營，需要基于私域打造"強中臺"。