如何打造一個正規(guī)的、專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊(duì)是一個循序漸進(jìn)的過程。規(guī)模上從三五成群到二三十人的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，公司大小的差異很大程度上影響到產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)質(zhì)。

1. 工作內(nèi)容不同

當(dāng)選擇工作時，其實(shí)很多人都經(jīng)常會糾結(jié)到底是去大公司還是小公司，那究竟該去大公司還是小公司呢？

所以在這里先談?wù)劮謩e在不同大小的公司，或者說在不同量級的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中，自己所負(fù)責(zé)工作的差異。

1.1 大公司做產(chǎn)品

在成熟型公司，自己只能負(fù)責(zé)一小部分的項(xiàng)目，因?yàn)橄到y(tǒng)已經(jīng)基本搭建完成，業(yè)務(wù)模式也很穩(wěn)定了，所以自己更多地只能對單點(diǎn)的功能進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。

而在初創(chuàng)型公司，由于業(yè)務(wù)還在快速發(fā)展，很多系統(tǒng)也待搭建，尤其是需要把很多公司內(nèi)部的線下流程轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上系統(tǒng)，這就需要產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)做大量的工作了。

所以在小公司，自己能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)許多完整的項(xiàng)目，比如整個小程序項(xiàng)目、CRM的客戶管理模塊以及一些線下流程的線上化等等，同時更能夠看到業(yè)務(wù)流程的全局，視野瞬間開闊了許多，對自己的整體提升非常大。

不過從另一方面說，凡事皆有利弊，在大公司做產(chǎn)品有3個優(yōu)勢：

一是聚焦，可以對某一個細(xì)分模塊研究得很精深，畢竟業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定后，需要從原來的粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理。要知道，現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)分工很細(xì)了，在各個細(xì)分模塊有專門的信息流產(chǎn)品經(jīng)理、智能推薦產(chǎn)品經(jīng)理、商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理、社區(qū)產(chǎn)品經(jīng)理等等。

二是規(guī)范，在大公司的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中，產(chǎn)品方法論已經(jīng)體系化了，所以新人可以接受已被驗(yàn)證過的且有體系的產(chǎn)品能力訓(xùn)練。同時，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的分工、不同部門的分工都比較明確，在配合時也會減少很多的摩擦。

三是資源，大公司不僅有更大的平臺和更多的用戶，而且有成熟的工具幫助產(chǎn)品經(jīng)理完成工作，比如AB測試系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析平臺等，AB測試和數(shù)據(jù)埋點(diǎn)對于產(chǎn)品的迭代至關(guān)重要，也需要花大量的時間精力去做這些工作。

1.2 初創(chuàng)型公司做產(chǎn)品

但在初創(chuàng)型公司，雖然可以獨(dú)立負(fù)責(zé)更大的項(xiàng)目，但是因?yàn)槟芰Φ亩贪?，難免只會關(guān)注核心流程，很多分支功能做得很簡陋和粗糙了，比如社區(qū)體系、會員體系、積分體系、廣告系統(tǒng)、智能推薦系統(tǒng)等等，難以在單點(diǎn)上聚焦。

就像同時懂前端和后端的全棧工程師極少，能同時做好toB和toC的產(chǎn)品經(jīng)理更是鳳毛麟角。

而且在初創(chuàng)公司，最關(guān)鍵的是依靠產(chǎn)品負(fù)責(zé)人自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，快速把業(yè)務(wù)上線、快速進(jìn)入市場、快速解決問題，這些才更符合當(dāng)前公司的需要。

所以如果你要在上線前做AB測試、數(shù)據(jù)埋點(diǎn)，上線后再做數(shù)據(jù)分析，前后持續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，不符合創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展節(jié)奏，時機(jī)稍縱即逝，市場是不會等你的，可能短短幾個月市場環(huán)境就已經(jīng)變了。

2. 組織架構(gòu)不同

2.1 高階產(chǎn)品

說完在大公司和小公司的工作內(nèi)容后，還有一個顯著不同就是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)與協(xié)作方式，這也直接關(guān)系到產(chǎn)品經(jīng)理們的日常工作。

小產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)只有幾個人，結(jié)構(gòu)很扁平；但大產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)要復(fù)雜很多了。

以產(chǎn)品負(fù)責(zé)人為例，一個高階產(chǎn)品經(jīng)理，其核心能力，一方面是業(yè)務(wù)能力，另一面則是管理能力。

其中，管理能力的體現(xiàn)就是怎樣管理好一個數(shù)十人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

為什么高階產(chǎn)品經(jīng)理能力是管理一個幾十人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，而不是數(shù)個人或者數(shù)百人呢？也就是說，為什么是"幾十"這個量級呢？

因?yàn)閹讉€人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，一般是初創(chuàng)型公司，而幾個人之間的溝通一般是比較順暢的，非常容易溝通并達(dá)成一致的目標(biāo)。那么在這個量級上的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)管理工作并不復(fù)雜。

而幾十人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常出現(xiàn)在成熟的中等規(guī)模公司或者是巨頭公司的某個事業(yè)群，這個量級是經(jīng)常會遇到的，而且要比管理幾個人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)復(fù)雜得多，需要諸多的手段進(jìn)行管理了，包括明確的制度和不明確的人治。

對于巨頭公司呢，雖然產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可能達(dá)到數(shù)百人甚至上千人的量級，但通常會劃分為數(shù)個事業(yè)群和數(shù)個業(yè)務(wù)線，那么每個事業(yè)群或者業(yè)務(wù)部門下的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)規(guī)模也就是幾十人級別了。

當(dāng)然，存在橫跨多個事業(yè)群的項(xiàng)目，但這是張小龍這樣級別的產(chǎn)品經(jīng)理要考慮的問題了，更確切地說，他們已經(jīng)不是產(chǎn)品經(jīng)理，只是在使用產(chǎn)品思維來解決問題，所以數(shù)百人產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的管理問題暫且不談。

由此可見，管理幾個人、幾十人以及幾百人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，是截然不同的。

這和一個典故非常類似：韓信點(diǎn)兵、多多益善。

這個典故講的是，劉邦曾經(jīng)問韓信覺得劉邦自己能帶多少兵，韓信說是十萬，又問韓信自己能帶多少兵，韓信則回答說：越多越好，多多益善。

要知道，在古代打仗，帶領(lǐng)幾百士兵還算是輕松的，因?yàn)閷④妭鱾€命令，喊一嗓子大家就都聽到了，所以普通人基本都能做到。

當(dāng)帶領(lǐng)幾千人時，事情就開始變得麻煩了，需要設(shè)置更多的層級，傳達(dá)命令時，中間要隔幾個層級才能傳達(dá)到位。

而帶領(lǐng)的士兵達(dá)到數(shù)萬的量級時，事情將變得更加復(fù)雜，怎樣在戰(zhàn)場上快速反應(yīng)、快速變動極其考驗(yàn)組織能力，非?？简?yàn)上層的組織架構(gòu)能力，同時需要借助各種工具，比如戰(zhàn)鼓、旗語等，而且還得日常操練進(jìn)行磨合。

當(dāng)軍隊(duì)達(dá)到數(shù)十萬級別時，已不是常人可以掌控的了，這也是為什么韓信能被稱為"戰(zhàn)神"的原因。

再說回產(chǎn)品經(jīng)理，管理一個幾十人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，是大部分普通產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)階為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人時必然會遇到的情況，也是必須要學(xué)會的能力。

2.2 網(wǎng)狀架構(gòu)

在大公司中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)人數(shù)較多，每個人的能力點(diǎn)既有重合，也是各有側(cè)重的，所以常見的組織架構(gòu)是劃分成不同的小組，進(jìn)行小規(guī)模作戰(zhàn)。

先是需要橫向劃分：

可以根據(jù)toB、toC劃分，比如用戶產(chǎn)品經(jīng)理、后臺產(chǎn)品經(jīng)理；

也可以根據(jù)業(yè)務(wù)線劃分，比如可以根據(jù)金融業(yè)務(wù)不同，劃分為基金業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理、保險業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理、證券業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理等；

還可以根據(jù)不同的系統(tǒng)劃分，比如客戶端、數(shù)據(jù)分析平臺、開放平臺等。

然后是縱向劃分：

根據(jù)戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、執(zhí)行層進(jìn)行細(xì)分：

有的產(chǎn)品經(jīng)理能力已經(jīng)達(dá)到了戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層的水平，就不要花過多的時間在執(zhí)行層上了——其中，有的人思維開闊，更合適宏觀決策，則可在決策層；而有的則業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)，則更適合戰(zhàn)術(shù)層。

而有的人還處于打基礎(chǔ)階段，需要一個一個項(xiàng)目去親手實(shí)踐，那就需要?dú)w為執(zhí)行層了。

但這三層并不是明確的上下級關(guān)系，執(zhí)行層同樣可以參與戰(zhàn)術(shù)層和戰(zhàn)略層，只不過各有偏重。

通過橫向和縱向的劃分，一個幾十人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)就可以很好地組織成網(wǎng)狀的架構(gòu)了。

在實(shí)際做項(xiàng)目時，戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層的人會相互配合，一起負(fù)責(zé)同一個項(xiàng)目。

比如，一個三人的產(chǎn)品經(jīng)理小隊(duì)負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目—— 一個人主要負(fù)責(zé)執(zhí)行，第二個人主要負(fù)責(zé)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，第三個人主要負(fù)責(zé)拍板，把控大方向不出錯。

這種三人小隊(duì)的虛擬架構(gòu)其實(shí)經(jīng)常會出現(xiàn)，比如剛到一個實(shí)習(xí)生或者新人，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可能會安排一個老同事帶他做項(xiàng)目，那么這個新人更多是做的執(zhí)行層工作，而老同事則是提供業(yè)務(wù)建議和框架，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人就是最終拍板的那個人，也就是戰(zhàn)略層。

但這里也經(jīng)常會出現(xiàn)問題或者摩擦，我在大公司和小公司都遇到過，因?yàn)楫a(chǎn)品負(fù)責(zé)人會不自覺參與對細(xì)節(jié)的把控，那帶新人的老同事和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人就容易出現(xiàn)沖突了。

因?yàn)闆]有兩個人的想法能完全相同，也沒有絕對的對錯，而優(yōu)劣又常常難以衡量。

此時，最好的做法就是：放權(quán)。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人充分信任帶新人的老同事，只要沒有紕漏或者明顯地優(yōu)劣，就不要過多參與到戰(zhàn)術(shù)層和和執(zhí)行層，自己把控好方向不跑偏即可。

這里有個小插曲：在大公司工作時，曾見過一種不太好的組織架構(gòu)——

每個產(chǎn)品被分進(jìn)一個個獨(dú)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，即幾個開發(fā)、測試、產(chǎn)品單獨(dú)負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品或系統(tǒng)，這樣既失去了流動性，也難以形成合力，不利于管理。

因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理都會有"地盤"意識，當(dāng)一個系統(tǒng)基本搭建完成后，剩下的無非是一些修修補(bǔ)補(bǔ)的工作，很難有大的突破，但坐守已有成績的人也不愿意把手中的項(xiàng)目交出去，只有引入新的力量、新的想法，系統(tǒng)的發(fā)展才會有新的可能。

當(dāng)不同產(chǎn)品經(jīng)理之間缺乏溝通時，不同的產(chǎn)品和系統(tǒng)之間也難以協(xié)同，此時會缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，只是一盤散沙。

所以在后來，被打散進(jìn)不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品，又重新組織在一起成立了獨(dú)立的產(chǎn)品部門。

3. 工作流程不同

當(dāng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)人數(shù)少時，可能一個會議就可以溝通清楚，需求就能推到開發(fā)了。

而在大公司，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)人數(shù)很多時，則需要引入一系列的流程和制度進(jìn)行把控，其中包括需求排期會和內(nèi)部需求評審會。

因?yàn)槊總€產(chǎn)品經(jīng)理手里都有自己的項(xiàng)目或者想做的項(xiàng)目，而設(shè)計、開發(fā)、測試、運(yùn)營等資源是有限的，這里就存在矛盾，因此需要考慮投入產(chǎn)出比。

那么不只是每個產(chǎn)品經(jīng)理需要對自己的需求池劃分優(yōu)先級，整個產(chǎn)品部門的大需求池也要劃分優(yōu)先級。

此時就需要設(shè)立需求排期會了，需求排期會是一種很好的資源配置手段。

所有產(chǎn)品經(jīng)理聚在一起依次過一遍自己將要做的需求，此時的需求還沒有詳細(xì)策劃，只是雛形階段，然后產(chǎn)品總監(jiān)和幾個產(chǎn)品骨干根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標(biāo)敲定優(yōu)先級。

這樣，產(chǎn)品的高層不但可以把控大的方向不出錯，也可以減少資源的浪費(fèi)和沖突。

因?yàn)槊總€人的認(rèn)知都是局限的，自認(rèn)為手中的某個需求是自己需求池中最緊急且重要的，但站在更高的視角，放到公司全局來看，卻不一定了。

同時通過需求排期會，每個人都知道了其他人正在做些什么，既可以避免幾個人在做同一件相似的事情，也可以明確自己所處的位置，明確自己要發(fā)揮的作用。

經(jīng)常在需求排期出現(xiàn)一個產(chǎn)品經(jīng)理知道另一個產(chǎn)品經(jīng)理要做的項(xiàng)目時，發(fā)現(xiàn)會涉及到自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域而對方遺漏了，這時自己就可以和他人協(xié)作，補(bǔ)上項(xiàng)目的漏洞，一起把項(xiàng)目做得更好。

等分配了優(yōu)先級后，每個產(chǎn)品經(jīng)理就可以將手中的項(xiàng)目詳細(xì)策劃了，而每個產(chǎn)品小組的組長負(fù)責(zé)審核，進(jìn)行小組的內(nèi)部評審。

因?yàn)殚_發(fā)不會過多關(guān)注需求本身的合理性，他們更多是站在技術(shù)的角度看待問題，比如好不好實(shí)現(xiàn)、邏輯有沒有問題、會不會破壞現(xiàn)有的系統(tǒng)架構(gòu)等等。

那么對需求本身的把控，就要靠產(chǎn)品經(jīng)理內(nèi)部了。

一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該對背后的開發(fā)、測試、設(shè)計等資源負(fù)責(zé)。

若一個產(chǎn)品經(jīng)理隨意拍腦袋提需求，提出了一些不合理的需求，可能到最后，一整個團(tuán)隊(duì)的努力都會白費(fèi)，這是極其不負(fù)責(zé)任的。

因此只有經(jīng)過了小組內(nèi)部的需求評審，經(jīng)過產(chǎn)品業(yè)務(wù)骨干的把控，才可以提交給開發(fā)進(jìn)行評審。

從最開始的需求排期會，到小組內(nèi)部的需求評審會，再到和開發(fā)一起進(jìn)行的需求評審會，這一整套層層把控的流程也正是大公司規(guī)范性的精髓所在。

4. 總結(jié)

本文通過我自己的切身體驗(yàn)，對比了大公司和小公司在工作內(nèi)容、組織架構(gòu)、工作流程三個方面的差異性，同時融入了自己的一些思考。

再回到最開始的那個問題：做產(chǎn)品究竟應(yīng)該去大公司還是小公司呢？

如果你現(xiàn)在是產(chǎn)品新人，有機(jī)會的話還是去大廠比較好，可以學(xué)到更規(guī)范的產(chǎn)品姿勢，而要是想尋求從初階產(chǎn)品到高階產(chǎn)品的突破，則適合去一些初創(chuàng)公司，因?yàn)闀懈嗟臋C(jī)會和發(fā)揮空間。

一句話總結(jié)：在大公司培養(yǎng)能力，在小公司發(fā)揮能力。