哪里有客戶?營銷該怎么做?在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代下,很多企業(yè)都想從互聯(lián)網(wǎng)往自己企業(yè)引流,帶來客戶。小編今天就和大家分享下傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)營銷的六大痛點，一起看看吧。

痛點之一，觀念的問題，從三個小點來進(jìn)行剖析。

第一點，企業(yè)戰(zhàn)略決心十足，但認(rèn)識模糊，規(guī)劃不夠清晰，很多企業(yè)出現(xiàn)狂躁跟浮躁的現(xiàn)象。

我在給一些企業(yè)做培訓(xùn)的時候經(jīng)常提到：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這么快，"狼來了"。很多老板都急，紛紛派一些高管、員工去參加互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)的課程班，揭竿而起，紛紛進(jìn)行鋪墊，從內(nèi)部出人，或者空降奇兵。

"趕鴨子上架"，態(tài)度感覺很堅決，指標(biāo)也是特別明確，但是戰(zhàn)略不清晰，戰(zhàn)略有缺失的情況下就存在一個誤區(qū)。很多老板認(rèn)為在京東、天貓、亞馬遜開個店就是互聯(lián)網(wǎng)，有的老板認(rèn)為搞一個微信公眾號、微博等狂發(fā)廣告就是互聯(lián)網(wǎng)。還有，我發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)高管開口閉口就是互聯(lián)網(wǎng)+或+互聯(lián)網(wǎng)，但是否跟企業(yè)現(xiàn)實有無契合點不得而知。

第二點，企業(yè)的戰(zhàn)略決心不足，兜里有錢，心里沒底。

我總結(jié)為"猶豫和抑郁"。很多老板想主動進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化，或者被動的進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化。但當(dāng)面對一個新的陌生領(lǐng)域時，卻無從下口，這是很多中小型企業(yè)存在的共同點，不光是傳統(tǒng)企業(yè)，包括很多互聯(lián)網(wǎng)的一些公司，他們也是在淌路去走。他們在創(chuàng)造新的模式之同時，也不乏有觸電而傷的案例。

本身我在傳統(tǒng)企業(yè)待了15年多的時間，也分管過電商部門，包括新成立的新媒體運(yùn)營部門。在實際工作過程中，企業(yè)內(nèi)部一直存在著各種不同的聲音。最現(xiàn)實的一點就是，線下渠道的同事提出來，線上與線下同步運(yùn)營，是不是有左手打右手的感覺。還有，互聯(lián)網(wǎng)部門業(yè)績平平、費用居高不下時，公司內(nèi)部聲音各異、爭議不斷。很多企業(yè)高管遇到這些情況下，就會猶豫。還有關(guān)于考核問題，任何企業(yè)都有績效考核指標(biāo)，包括銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)等，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)或者電商部門出現(xiàn)投入大于收入的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部爭議就會加劇。所以很多企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)趨勢面前，一開始雄心壯志，后來逐步逐步就猶豫，再到最后就抑郁，當(dāng)有些企業(yè)觸電受傷案例時，就對互聯(lián)網(wǎng)有了懷疑的態(tài)度。

第三點，很多企業(yè)的老板高管，崇拜成功案例，迷信方法論，認(rèn)識比較偏頗，拿來主義比較嚴(yán)重。

我曾服務(wù)于一家乳制品企業(yè)，他要學(xué)蒙牛模式，一年增速要求達(dá)到"百分之幾百"，盲目跟進(jìn)與效仿。現(xiàn)在仍然存在這種現(xiàn)象，小米神速發(fā)展、三只松鼠再創(chuàng)奇跡，很多企業(yè)就認(rèn)為，"他能做，我也能做!"，盲從效仿、大刀闊斧的干著，后來傷痕累累。

痛點之二，機(jī)制的問題，傳統(tǒng)企業(yè)最大的一個問題就是機(jī)制僵化，再就是新舊運(yùn)營模式的沖突。

在運(yùn)營機(jī)制方面，很多傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型決心十分堅決，也制定了一些規(guī)劃。但是企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)比較森嚴(yán)，機(jī)構(gòu)比較臃腫，流程復(fù)雜，原來很完善的體系，在我們互聯(lián)網(wǎng)所要求的快捷高效面前顯得格外呆板，致使互聯(lián)網(wǎng)化過程很僵硬，很難去應(yīng)對市場種種變局。

在管理模式方面，軍事化管理、層級森嚴(yán)、等級分明，互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊傳統(tǒng)化管理的現(xiàn)象屢見不鮮。講幾個最簡單的例子，玩互聯(lián)網(wǎng)的一些部門，上班時間、層級的審批、層層匯報、再就是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型過來做管理者的本位主義等等。這些的問題點，均可制約互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員發(fā)展，會扼殺他們的創(chuàng)意、激情與沖勁。

在激勵機(jī)制方面，互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊的激勵政策與傳統(tǒng)團(tuán)隊的激勵政策，會嚴(yán)重的沖突。所以說，單就激勵機(jī)制，就會造成傳統(tǒng)團(tuán)隊跟互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊的隱性沖突，感覺面上一團(tuán)和氣、一團(tuán)和諧，但是在背后并不一定會出現(xiàn)這種很和諧的現(xiàn)象。

痛點之三，人才的問題，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)人才十分匱乏。

一般來說有三種人構(gòu)成了傳統(tǒng)企業(yè)從事互聯(lián)網(wǎng)工作，一為半路出家、內(nèi)部速成;二為空降奇兵;三為相關(guān)專業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)生或者剛工作1到2年的年輕人，對互聯(lián)網(wǎng)比較會玩，但缺乏對傳統(tǒng)企業(yè)的了解。如果說三種人組合在一起，又會出現(xiàn)一個什么問題呢?新舊團(tuán)隊不融合的問題，專業(yè)人才與傳統(tǒng)企業(yè)文化機(jī)制沖突的問題。

痛點之四，財務(wù)體系的問題。

傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)，一般采取中央集權(quán)管理。這會嚴(yán)重的牽制互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的前進(jìn)步伐，舉兩個小小的案例。第一，在財務(wù)核算問題方面，是否有獨立的財務(wù)核算權(quán)，真獨立，還是名義上的獨立，這是很大的問題。我碰到一個企業(yè)給配了財務(wù)部，但還是中央集權(quán)，新公司財務(wù)沒有任何權(quán)利，要受制于集團(tuán)管控。第二個就是審批比較復(fù)雜，這個在傳統(tǒng)企業(yè)的朋友應(yīng)該都多多少少有這種感覺;層級審批、流程復(fù)雜，致使互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊不能充分授權(quán)，導(dǎo)致不能快速響應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營就講究一個"快"字。我北京一個朋友孫巍老師提出"快營銷"，我非常認(rèn)同，如果不能快、不夠快的話，就會挫傷互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊的士氣，導(dǎo)致人才的流失。

痛點之五，產(chǎn)品問題。

傳統(tǒng)制造企業(yè)，產(chǎn)品自戀現(xiàn)象非常嚴(yán)重，我給企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)的時候也經(jīng)常提出這個問題，傳統(tǒng)企業(yè)一定要改掉"產(chǎn)品永遠(yuǎn)是自己的好"的自戀癥，要沉下心來研究消費者、研究產(chǎn)品。還有就是換個包裝就拿到線上去銷售，賣不好是運(yùn)營團(tuán)隊的問題，這種方式是不對的。在價格策略方面，線上線下同策略，很多傳統(tǒng)的企業(yè)線下價格銷售毛利率，也就是20到40之間，到線上一推廣，出現(xiàn)虧損，就拿著互聯(lián)網(wǎng)營銷團(tuán)隊進(jìn)行開批，導(dǎo)致整個士氣低落。

痛點之六策略的問題。

這里面有兩點：

第一，模式的選擇與營銷策略出現(xiàn)問題。很多傳統(tǒng)企業(yè)在做電商或者做新媒體傳播的時候，總想著"大而全"，總想著自己開發(fā)APP，當(dāng)把APP開發(fā)出來以后卻不知道如何推廣?，F(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里面，做自己的平臺，很多的企業(yè)都是在燒錢，但傳統(tǒng)企業(yè)讓他燒錢，這是不現(xiàn)實的。再就是入駐平臺，整個運(yùn)營的"投入產(chǎn)出"在短時間內(nèi)不可能達(dá)到盈虧平衡點，未達(dá)到預(yù)期時，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)不同的聲音，而導(dǎo)致在整個運(yùn)營過程中磕磕絆絆。

第二，資源的匹配度比較弱，剛才咱們也談到很多企業(yè)急于求成，然后又出現(xiàn)一個虎頭蛇尾的現(xiàn)象。近幾年O2O概念比較熱，很多企業(yè)要開線下的店，然后鏈入O2O模式，但在投入預(yù)算時發(fā)現(xiàn)投入較大，就開始縮手縮腳。所以在各個方面不明確的情況下，傳統(tǒng)企業(yè)里面就會存在一些比較痛苦的轉(zhuǎn)型步調(diào)。